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激勵(lì)機(jī)制范文第1篇

1.誘導(dǎo)因素集合

誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬。

2.行為導(dǎo)向制度

它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)。

3.行為幅度制度

它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。

4.行為時(shí)空制度

它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

5.行為歸化制度

行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交代清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。

二、激勵(lì)機(jī)制的作用

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在地作用于本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。

激勵(lì)機(jī)制的助長作用是一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大、不斷成長。

三、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式

激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為五個(gè)步驟：

第一，雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等的同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等。

第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。

第三，階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。

第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。

第五，比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。

四、激勵(lì)機(jī)制的四項(xiàng)原則

1.員工的工作要適合他們的工作能力和工作量。

人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)人適其崗，需要對(duì)員工和崗位進(jìn)行分析。只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。

2.論功行賞。

員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個(gè)人表現(xiàn)，這是可以控制和評(píng)價(jià)的因素。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免，還能激勵(lì)員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。

3.通過基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。

4.不斷改善工作環(huán)境和安全條件。

適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調(diào)節(jié)員工心理狀態(tài)。根據(jù)生理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。

安全是對(duì)工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)的隱痛。建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠警衛(wèi)等，負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班。除設(shè)施和制度的保障外，還以獎(jiǎng)勵(lì)的方式激勵(lì)安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎(jiǎng)。

參考文獻(xiàn)：

激勵(lì)機(jī)制范文第2篇

關(guān)鍵詞：正激勵(lì)手段；負(fù)激勵(lì)手段；精神獎(jiǎng)勵(lì)；誠信納稅；博弈論

中圖分類號(hào)：F810.422文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：16720539（2012）04004105

在稅收征納關(guān)系中，由于納稅人與稅務(wù)機(jī)關(guān)存在信息不對(duì)稱，因而兩者是一個(gè)逃稅與反逃稅的博弈關(guān)系。對(duì)納稅人而言，如果稅務(wù)機(jī)關(guān)的行動(dòng)方案會(huì)使納稅人誠信納稅的預(yù)期凈收益大于逃稅所獲得的預(yù)期凈收益，那么納稅人的最優(yōu)策略選擇是誠信納稅；反之，納稅人會(huì)想法設(shè)法逃避納稅義務(wù)。因此，要促進(jìn)納稅人誠信納稅進(jìn)而實(shí)現(xiàn)稅務(wù)機(jī)關(guān)利益最大化的目標(biāo)，稅務(wù)機(jī)關(guān)必須設(shè)計(jì)一個(gè)有效的誠信納稅激勵(lì)機(jī)制，使誠信納稅與納稅人追求稅后利潤最大化的動(dòng)機(jī)并不矛盾。

一、我國稅收激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

完善的誠信納稅激勵(lì)機(jī)制，既包括對(duì)逃稅行為的處罰，也包括對(duì)誠信納稅的獎(jiǎng)賞。我們稱前者為負(fù)激勵(lì)，后者為正激勵(lì)。這樣的激勵(lì)機(jī)制意味著稅務(wù)機(jī)關(guān)不僅要用“大棒”加大逃稅成本，還要用“胡蘿卜”提高誠信納稅的收益。只有使誠信納稅獲取的預(yù)期凈收益大于逃稅的預(yù)期凈收益時(shí)，理性的納稅人才會(huì)把誠信納稅作為自己的最優(yōu)選擇。[1]

楊得前（2009）把稅務(wù)機(jī)關(guān)與納稅人之間的關(guān)系分為兩種，分別是“管制型”關(guān)系和“服務(wù)型”關(guān)系，前者強(qiáng)調(diào)稅務(wù)機(jī)關(guān)與納稅人之間的對(duì)立關(guān)系，稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)為納稅人是機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)者，只要有可能就會(huì)逃稅，因此需要進(jìn)行審計(jì)和懲罰；后者強(qiáng)調(diào)稅務(wù)機(jī)關(guān)與納稅人之間的合作關(guān)系，此時(shí)稅務(wù)機(jī)關(guān)征管的基本理念是信任納稅人，為納稅人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以引導(dǎo)納稅人自覺地誠信納稅。[2]

長期以來，受“管制型”稅收征管思維定式的影響，我國誠信納稅激勵(lì)機(jī)制以負(fù)激勵(lì)為主，忽視正激勵(lì)手段的運(yùn)用。

Allingham ，Sandmo（1972）認(rèn)為，逃稅程度與逃稅者被查獲的概率及被懲罰的力度有關(guān)，查獲概率越高、懲罰力度越大，逃稅現(xiàn)象會(huì)越少。因?yàn)樨?fù)激勵(lì)手段的運(yùn)用有助于建立威懾懲罰約束機(jī)制，加大逃稅成本的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。但過分地強(qiáng)調(diào)負(fù)激勵(lì)手段，使用稽查、懲罰等強(qiáng)制措施，只能是威懾納稅人遵從稅法。此時(shí)，納稅人誠信納稅主要源于威懾因素，誠信納稅是被逼出來的。楊得前（2009）認(rèn)為，諸如審計(jì)、懲罰之類的外部干預(yù)均可能削弱人類的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。過分強(qiáng)調(diào)負(fù)激勵(lì)手段的運(yùn)用，尤其是過高的稽查率會(huì)使誠信納稅人認(rèn)為稅務(wù)機(jī)關(guān)不信任納稅人，從而產(chǎn)生抵觸心理，削弱自愿誠信納稅的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。這種被逼出來的誠信納稅是屈服性稅收遵從，不具有長期性和穩(wěn)定性，不利于和諧稅收征納雙方的關(guān)系構(gòu)建。并且，受征納雙方信息不對(duì)稱的影響，稅務(wù)機(jī)關(guān)的監(jiān)督能力是有限的，不可能完全查獲所有違法行為。這意味著要消除不誠信納稅行為，僅靠負(fù)激勵(lì)手段是不夠的。[2]

國家稅務(wù)總局在總結(jié)試點(diǎn)地區(qū)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上于2003年了《納稅信用等級(jí)評(píng)定管理試行辦法》，這是我國目前施行的唯一的激勵(lì)制度?！掇k法》中規(guī)定納稅等級(jí)為A級(jí)（級(jí)別最高）的納稅人可以享受簡化辦稅手續(xù)、放寬發(fā)票限量等優(yōu)惠。這些優(yōu)惠措施屬于隱性物質(zhì)激勵(lì)手段，可以降低誠信納稅人的納稅遵從成本。但一些被證明更為有效的激勵(lì)方式，如顯性物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并沒有出現(xiàn)在我國誠信納稅激勵(lì)機(jī)制中。我國尚未建立起一個(gè)完整的納稅人誠信納稅激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段過于單一影響了激勵(lì)效果。[1]

二、促進(jìn)誠信納稅的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

博弈分析的目的是使用博弈規(guī)則預(yù)測均衡。在稅收征納關(guān)系中，博弈規(guī)則指的是激勵(lì)機(jī)制，本文分析不同激勵(lì)機(jī)制下稅收征納雙方博弈的均衡結(jié)果。

（一）負(fù)激勵(lì)機(jī)制下的博弈模型

負(fù)激勵(lì)機(jī)制的主要特點(diǎn)是運(yùn)用檢查和罰款等手段威懾納稅人誠信納稅。此時(shí)，稅務(wù)機(jī)關(guān)將納稅人視為“管制對(duì)象”，征納雙方缺少信任和合作。

1.模型假設(shè)

該博弈有兩個(gè)參與者：納稅人和稅務(wù)機(jī)關(guān)。

博弈雙方各有兩種策略選擇：納稅人的策略空間是誠信納稅和逃稅；稅務(wù)機(jī)關(guān)的策略空間是檢查和不檢查。

假定納稅人逃稅時(shí)，只要稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行稅務(wù)檢查，就能發(fā)現(xiàn)納稅人的逃稅行為。

2.模型參數(shù)

激勵(lì)機(jī)制范文第3篇

關(guān)鍵詞:EVA含義;激勵(lì)機(jī)制;優(yōu)越性

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

現(xiàn)代企業(yè)制中,公司的最基本特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,從而產(chǎn)生了所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系問題。由于問題和信息不對(duì)稱問題的存在,人往往通過“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”來實(shí)現(xiàn)自身利益最大化,而放棄了企業(yè)的長期利益發(fā)展,這就使得人的行為與股東財(cái)富最大化目標(biāo)發(fā)生了偏離,產(chǎn)生了成本。要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化,降低成本,就必須設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)機(jī)制,這種激勵(lì)機(jī)制能夠把管理者的報(bào)酬與股東財(cái)富的變化緊密地結(jié)合起來。

一、EVA的含義

EVA,簡稱經(jīng)濟(jì)附加值,是指扣除所有成本后產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營增加值,即:EVA=NOPAT-C%×TC,其中,NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤,C%是加權(quán)資本成本,TC是占用的資本。NOPAT是以會(huì)計(jì)凈利潤為基礎(chǔ)經(jīng)調(diào)整得到,調(diào)整的項(xiàng)目主要包括商譽(yù)攤銷、研發(fā)費(fèi)用、遞延所得稅、折舊等,C%由股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本加權(quán)平均得到,其中股權(quán)資本成本可根據(jù)無風(fēng)險(xiǎn)利率和公司股票的p系數(shù)得到,債務(wù)資本成本按照中長期貸款利率計(jì)算。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo),在計(jì)算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本,并且利用會(huì)計(jì)信息時(shí)盡量消除會(huì)計(jì)失真,因此能夠更加真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。EVA是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評(píng)價(jià),它是公司業(yè)績度量的指標(biāo),衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少,它的設(shè)計(jì)是著眼于長期的發(fā)展,不像每股盈余、總資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、銷售收益率等傳統(tǒng)指標(biāo),它們都是由會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)生成的,只注重了企業(yè)的短期發(fā)展,不能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值。

二、基于EVA的激勵(lì)機(jī)制

EVA不僅是一種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo),還是一種有效地管理模式和激勵(lì)機(jī)制。以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立,為“有激勵(lì)地補(bǔ)償”提供了依據(jù),這種補(bǔ)償?shù)哪康脑谟诩?lì)經(jīng)營者從所有者的利益出發(fā)開展經(jīng)營活動(dòng),能夠促使經(jīng)營者與所有者的利益趨于一致。EVA激勵(lì)機(jī)制主要包括兩部分:EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)計(jì)劃。

1、EVA紅利銀行。企業(yè)按照每一期所獲得的EVA的一定比例作為紅利獎(jiǎng)勵(lì)給管理人員,但這部分紅利首先存入累計(jì)紅利數(shù)額的紅利銀行。當(dāng)EVA為正時(shí),每期實(shí)際發(fā)給管理者手中的紅利數(shù)額是紅利銀行賬面余額的一定比例,例如按1/3或1/2的比例發(fā)放,其余的部分則逐期積累;當(dāng)EVA為負(fù)時(shí),經(jīng)營者當(dāng)期不但不能獲取紅利,而且還要減少紅利銀行的賬面余額,即抵消以前獲得的紅利。在紅利銀行制度下,一部分額外的紅利被保存起來,以備以后業(yè)績下降時(shí)補(bǔ)償損失,這樣也消減了管理者從事短期行為的動(dòng)機(jī),促使管理者和員工集中精力開發(fā)更具有持久價(jià)值的項(xiàng)目,使其行為與股東財(cái)富利益最大化趨同。

利用EVA紅利銀行實(shí)施激勵(lì)機(jī)制管理時(shí),可以采用設(shè)立兩種形式的賬戶:一種是把目標(biāo)獎(jiǎng)金以現(xiàn)金的形式發(fā)放,超額獎(jiǎng)金的1/3存入銀行,2/3以現(xiàn)金的形式分配,以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績從該賬戶中扣減;另一種是完全獎(jiǎng)金銀行賬戶,即將全部的獎(jiǎng)金存入紅利銀行,每年支付1/3,負(fù)的業(yè)績同樣從賬戶中扣減。這兩種做法都提高了管理者的收益風(fēng)險(xiǎn),有利于他們采取長期的觀點(diǎn),促使企業(yè)長期的發(fā)展,避免了當(dāng)期支付引起的短期行為。

2、EVA股票期權(quán)計(jì)劃。該計(jì)劃是將股票期權(quán)計(jì)劃與EVA紅利計(jì)劃聯(lián)系在一起,經(jīng)營者只可按其紅利的一定比例購買股票期權(quán),從而使得只有那些在經(jīng)營活動(dòng)中使EVA改進(jìn)的經(jīng)營者,才有資格分享整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的收益。這種行權(quán)價(jià)格采取的是遞增方式,在授予時(shí)大致等于當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格,授予后每年行權(quán)價(jià)格遞增,增加的比例約為當(dāng)年的加權(quán)平均資本成本減去股利率。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價(jià)格用于保證一點(diǎn),即如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價(jià)格不能產(chǎn)生高于公司資本成本的收益率,則期權(quán)是沒有價(jià)值的。因此,除非股東獲得應(yīng)得的最低投資收益率,否則管理人員便不能獲取期權(quán)收益。

實(shí)際應(yīng)用中,有三種期權(quán)計(jì)劃可供參考,最典型的是固定價(jià)值計(jì)劃,在這種計(jì)劃中年度發(fā)放的期權(quán)數(shù)量上下浮動(dòng)以維持固定價(jià)值,其目的在于每年都以期權(quán)形式給予同等金額的報(bào)酬,這樣員工的激勵(lì)就只來源于最初期權(quán)的價(jià)值增長;另一種方法是固定數(shù)量計(jì)劃,企業(yè)宣布在數(shù)年內(nèi)每年發(fā)放相同數(shù)量的期權(quán),而不考慮業(yè)績變動(dòng)情況,所以當(dāng)股權(quán)上升時(shí),股票期權(quán)價(jià)值也上升,帶來較多的潛在收益,但股價(jià)下跌時(shí),期權(quán)價(jià)值會(huì)減少得更厲害,從而使員工承擔(dān)了比固定價(jià)值計(jì)劃更大的業(yè)績風(fēng)險(xiǎn);第三種方法是在固定數(shù)量計(jì)劃中引入一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)更大的變量,企業(yè)一次性發(fā)放3～5年的所有股票期權(quán),而這些期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格均由期權(quán)最初發(fā)放時(shí)的價(jià)格決定,管理者和員工受其激勵(lì)以提高業(yè)績和創(chuàng)造價(jià)值,使之成為更強(qiáng)大但更具風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)政策。

三、EVA激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)越性

1、EVA可以全面真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)計(jì)算中,管理者總是把股東提供的資本當(dāng)成是“免費(fèi)”的融資,導(dǎo)致資本成本計(jì)算不完全,無法判斷他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值的準(zhǔn)確數(shù)量;而EVA在度量企業(yè)業(yè)績方面有許多常規(guī)指標(biāo)不可比擬的優(yōu)勢,其最大和最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義企業(yè)利潤,考慮了企業(yè)投入的所有資本和成本,只有企業(yè)的贏利超過了所有資本成本的機(jī)會(huì)成本時(shí),他們的財(cái)富才真正增加了。因此,能夠更加真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,為激勵(lì)提供更好的指導(dǎo)。EVA指標(biāo)計(jì)算過程中對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的調(diào)整有效避免了會(huì)計(jì)指標(biāo)短期化和過分穩(wěn)健的影響,更加精確地說明了管理層對(duì)價(jià)值的實(shí)際創(chuàng)造。

2、EVA建立了上不封頂?shù)莫?jiǎng)金庫制度。依據(jù)EVA制定的獎(jiǎng)金計(jì)劃計(jì)算獎(jiǎng)金額可知,給予管理者的獎(jiǎng)金是沒有上限的,從而給予管理者一種持續(xù)的獎(jiǎng)勵(lì),充分激發(fā)其積極性,激勵(lì)管理者去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施可以使固定財(cái)富增值的行為;同時(shí),獎(jiǎng)金下不保底,管理人員要對(duì)自己很差的經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)責(zé)任,與企業(yè)股東一起承擔(dān)經(jīng)營失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在獎(jiǎng)金庫制度下,由于一部分獎(jiǎng)金被實(shí)際支付,另一部分額外的獎(jiǎng)金將被保存起來,以備以后業(yè)績下降時(shí)補(bǔ)償損失,管理者想獲得持久的EVA獎(jiǎng)金,就必須改善業(yè)績,集中精力開發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。

3、對(duì)員工的激勵(lì)可一直滲透到管理層的底部,有更廣的激勵(lì)范圍。在經(jīng)濟(jì)增加值財(cái)務(wù)管理體系中,影響經(jīng)濟(jì)增加值的因素可按照職能、市場、業(yè)務(wù)流程細(xì)分到企業(yè)的各個(gè)層次;它的應(yīng)用不僅限于經(jīng)營活動(dòng),也包括各職能部門的工作;它不僅廣泛應(yīng)用于投資、并購等戰(zhàn)略行為,也適用于采購、庫存、生產(chǎn)等日常行為。正因如此,它幾乎滲透于企業(yè)管理的各個(gè)方面,許多影響它的重要經(jīng)營指標(biāo)都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關(guān),并且能為他們直接控制。通過對(duì)每一個(gè)級(jí)別的員工設(shè)立隨時(shí)間變化的流量指標(biāo),使他們都清楚地認(rèn)識(shí)到增進(jìn)自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。這意味著徹底改變了企業(yè)員工的行為方式和整個(gè)組織的文化,從而把公司所有的職能部門和經(jīng)營部門都引導(dǎo)到一種積極參與、彼此協(xié)調(diào)合作的狀態(tài)之中。這些指標(biāo)反映的經(jīng)營信息與一組財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來,直接解釋了經(jīng)濟(jì)增加值的變化,它還與管理人員的獎(jiǎng)懲直接掛鉤。

4、基于EVA的激勵(lì)和補(bǔ)償方案不主張用預(yù)算形式來制定目標(biāo)獎(jiǎng)金。目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)固定公式直接計(jì)算便可得到,避免了傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端,使業(yè)績目標(biāo)的制定有了一定的科學(xué)依據(jù)。EVA業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)解決了分權(quán)化決策組織的業(yè)績評(píng)價(jià)問題,恰如其分地反映信息時(shí)代分權(quán)化決策的要求。而且在EVA的激勵(lì)制度下,業(yè)績目標(biāo)的確認(rèn)也相對(duì)客觀,它不是經(jīng)過漫長的談判確定,而是通過企業(yè)高層研究并向外部有關(guān)專家進(jìn)行技術(shù)咨詢之后提前3年或5年制定出來的,避免了傳統(tǒng)激勵(lì)制度下的“扯皮”行為。

5、經(jīng)濟(jì)增加值可與常規(guī)的股票期權(quán)制度相結(jié)合,使期權(quán)機(jī)制能夠更好地發(fā)揮作用。根據(jù)杠桿化的經(jīng)濟(jì)增加值購股期權(quán)計(jì)劃,每一個(gè)高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)金來決定的,從而使期權(quán)與個(gè)人業(yè)績直接相關(guān),能夠解決部分管理人員的“搭便車”問題。除此之外,購股期權(quán)的行權(quán)價(jià)將隨著股權(quán)資本成本的逐年上升而上升,行權(quán)價(jià)格的上升幅度等于股權(quán)資本成本減去紅利分配、再減去管理人員由于無法分散風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的少量調(diào)整,持有股票期權(quán)管理人員只有努力提高業(yè)績,使股票價(jià)格的上升幅度超過股權(quán)資本成本時(shí),才能獲得期權(quán)帶來的收益。將期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)金結(jié)合起來,可使期權(quán)本身成為一種可變的報(bào)酬,使股票期權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)增加,提高整個(gè)激勵(lì)制度的杠桿化程度。

(作者單位:安徽工業(yè)大學(xué)研究生學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

[1]韓英杰.對(duì)EVA激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)和思考[J].企業(yè)管理,2006.10.

激勵(lì)機(jī)制范文第4篇

關(guān)鍵詞：銷售； 激勵(lì)機(jī)制 ；應(yīng)用

銷售作為企業(yè)的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，具有至關(guān)重要的作用。銷售的好壞直接影響到企業(yè)發(fā)展的前途和經(jīng)營，因此，建立良好的銷售激勵(lì)機(jī)制不僅僅保證了營銷人員進(jìn)行產(chǎn)品推銷的積極性和建立良好的工作態(tài)度，同時(shí)也能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。銷售激勵(lì)機(jī)制的組成因素將在下文中進(jìn)行詳細(xì)的論述。除此之外，本文將還將探討企業(yè)如何建立正確的銷售激勵(lì)機(jī)制。

一、 銷售激勵(lì)機(jī)制的組成因素

要想搞明白什么是銷售激勵(lì)機(jī)制，首先要搞清楚激勵(lì)這個(gè)名詞，激勵(lì)屬于心理學(xué)名詞，是指激發(fā)人的行為的一種心理過程。在市場營銷中，銷售激勵(lì)機(jī)制的對(duì)象就是營銷人員，這種機(jī)制推動(dòng)營銷人員進(jìn)行產(chǎn)品的推銷。銷售激勵(lì)機(jī)制的組成因素有很多種，例如誘導(dǎo)因素、行為導(dǎo)向因素、行為幅度制度等等。

（一）誘導(dǎo)因素

首先，銷售激勵(lì)機(jī)制的組成有誘導(dǎo)因素。所謂的誘導(dǎo)因素就是通過對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)酬資源，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)銷售人員積極性的一個(gè)因素。而誘導(dǎo)因素的正確使用，需要對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測，在這些基礎(chǔ)上，從而針對(duì)不同的銷售人員進(jìn)行不同的誘導(dǎo)，根據(jù)實(shí)際情況來實(shí)際各種獎(jiǎng)金、酬金。

（二）行為導(dǎo)向制度

其次，銷售激勵(lì)機(jī)制還包括行為導(dǎo)向制度。這一制度是一種規(guī)定，是組織對(duì)成員的具體的努力方向，所具備的價(jià)值觀的一種該規(guī)定。在具體的銷售過程中，各個(gè)銷售人員的行為可能受到誘導(dǎo)因素的影響而朝著各個(gè)的目標(biāo)而努力，而這一目標(biāo)可能并不是指向了組織目標(biāo)。與此同時(shí)，個(gè)體所具備的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀也不一定一致。這樣就要求在組織的各個(gè)成員之間培養(yǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的共同價(jià)值觀。

（三）行為幅度制度

再者，銷售激勵(lì)機(jī)制包括了行為幅度制度，這一制度是與誘導(dǎo)因素相呼應(yīng)。具體來講，行為幅度制度就是指誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。通過一定數(shù)量的獎(jiǎng)金、酬金以及一定的績效與獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性和獎(jiǎng)金、酬金的具體價(jià)值來實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體行為幅度進(jìn)行控制。這一行為在銷售激勵(lì)機(jī)制中被廣泛的使用。例如當(dāng)前大熱的外賣，外賣的騎手就是依據(jù)完成外賣的數(shù)量來進(jìn)行薪資的分配。用薪資來激勵(lì)外賣騎手以更快的速度送外賣。

（四）行為時(shí)空制度

銷售激勵(lì)機(jī)制中還包括行為時(shí)空制度。獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間以及空間方面的一種規(guī)定就是獎(jiǎng)酬制度。這一制度的應(yīng)用也十分的廣泛。這一規(guī)定包括了兩個(gè)方面，首先是特定的外在性獎(jiǎng)勵(lì)，其次是特定績效性關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制。這樣的規(guī)定可以防止銷售人員短時(shí)間的工作，從而可以使得銷售人員進(jìn)行長期的工作。例如，很多公司采用了干滿一年加薪的制度，來防止銷售人員的短期行為，從而使得對(duì)銷售人員期望的行為有了一定的可持續(xù)性，同時(shí)也保持了行為發(fā)生在一定的時(shí)間和空間的范圍之內(nèi)。

（五）行為規(guī)劃制度

最后，銷售激勵(lì)機(jī)制中還有行為規(guī)劃制度。一個(gè)公司的銷售激勵(lì)機(jī)制中不僅僅需要正面的促進(jìn)作用，還需要反面的遏制作用，遏制的主要方面是銷售人員的一些不良的行為。這一制度就是通過對(duì)成員進(jìn)行組織上的同化以及對(duì)違反規(guī)定的行為和未達(dá)到要求的行為進(jìn)行相應(yīng)的處罰和教育的制度。這一制度主要包括了組織同化和處罰教育，組織同化是指在新的銷售人員進(jìn)入企業(yè)之中時(shí)，對(duì)這一名新成員在人生觀、價(jià)值觀和工作態(tài)度，同時(shí)還有工作的行為方式、工作技能、關(guān)系等方面進(jìn)行教育，從而使這一新成員成為合乎企業(yè)的風(fēng)格和習(xí)慣的合格成員。組織同化也不僅僅局限在新成員中，其實(shí)就是組織成員不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)的一個(gè)過程。之一過程對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

企業(yè)建立良好的銷售激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的銷量具有重要的作用。銷售激勵(lì)機(jī)制通過激發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品推銷的銷售人員的工作熱情，通過調(diào)節(jié)各種各樣的因素來提高銷售人員的進(jìn)行工作的積極性和創(chuàng)造性，從而保證銷售人員完成相應(yīng)的工作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推銷的目標(biāo)。銷售激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于將銷售人員為企業(yè)的貢獻(xiàn)與自身的利益緊密的結(jié)合在一起，從而通過銷售人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的過程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益。銷售激勵(lì)機(jī)制保證了營銷人員工作的長期性、持續(xù)性和積極性，培養(yǎng)了員工良好的工作態(tài)度，進(jìn)而培養(yǎng)起員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同感，從而使得員工的個(gè)人行為與組織的集體性目標(biāo)相一致。當(dāng)前，激勵(lì)理論的發(fā)展已經(jīng)達(dá)到了較為成熟的程度，但是激勵(lì)理論在企業(yè)的銷售部門中，對(duì)企業(yè)的銷售員工的具體實(shí)踐性應(yīng)用還是十分的困難的。因此，很多公司沒有建立良好的銷售激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而影響了企業(yè)的收益。對(duì)于員工的需求、調(diào)查、預(yù)測，很難做到精準(zhǔn)，因此企業(yè)的銷售激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)是十分的困難的。在很多大公司，銷售部門的管理層人員，都會(huì)對(duì)企業(yè)的銷售激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)，從而真正起到激勵(lì)銷售人員進(jìn)行銷售行為的重要作用。

二、目前銷售過程中存在的問題

我國目前很多的企業(yè)多采用銷售傭金制，這種制度著眼于銷售更多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)利益。而這一制度也成為激勵(lì)營銷人員進(jìn)行銷售的關(guān)鍵，因此，這一制度在大多數(shù)的企業(yè)中通常居于統(tǒng)治性的地位。這一制度主要是通過物質(zhì)利益來引導(dǎo)銷售人員進(jìn)行銷售，而較少的關(guān)注銷售人員在其他利益方面的需求。當(dāng)企業(yè)剛起步時(shí)期，銷售傭金制度對(duì)于促進(jìn)企業(yè)占領(lǐng)市場份額、擴(kuò)大企業(yè)利潤具有重要的作用。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的增多，僅僅依靠物質(zhì)利益的銷售團(tuán)是十分的脆弱的，從而導(dǎo)致銷售人員的流動(dòng)頻繁、銷售活動(dòng)的不一致。進(jìn)而使得銷售成本增加，企業(yè)利益受損。當(dāng)前，在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，傳統(tǒng)的銷售傭金制度已經(jīng)不能夠發(fā)揮出最大的作用，現(xiàn)如今應(yīng)當(dāng)充分考慮營銷人員的其他需求。在馬斯洛需求中有五個(gè)層次，分別是：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。在完善營銷激勵(lì)機(jī)制中還應(yīng)到充分的考慮到營銷人人員對(duì)于社會(huì)需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。

三、如何建立良好的銷售激勵(lì)機(jī)制

（一）多種激勵(lì)機(jī)制總和運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，發(fā)展的不同階段，而建立不同的激勵(lì)機(jī)制。例如企業(yè)發(fā)展的初期，可以適當(dāng)?shù)牟捎娩N售傭金制度。而在企業(yè)發(fā)展到較為成熟的階段時(shí)，就應(yīng)該充分考慮銷售人員的其他需求，比如可以建立工會(huì)組織、職代會(huì)等等，增強(qiáng)銷售人員度企業(yè)的認(rèn)同感。

（二）考慮銷售人員的個(gè)體差異

在制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，還要充分的了解每一個(gè)員工的需求，從而制定出差別激勵(lì)機(jī)制。要綜合分析各個(gè)銷售人員的性別、年齡、學(xué)歷等等方面的差異，與之對(duì)應(yīng)制定激勵(lì)機(jī)制，從而才能夠充分調(diào)動(dòng)起所有的員工工作的積極性和主動(dòng)性。

（三）制定合理公平的績效考評(píng)制度

銷售人員長期在市場的第一線"戰(zhàn)斗"，因此建立合理公正公平的績效考評(píng)制度，對(duì)于提高銷售人員進(jìn)行銷售的積極性具有重要的作用?？冃Э己酥贫鹊年P(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的相互協(xié)調(diào)配合，滿足消費(fèi)者的需要，以顧客的保留率和滿意度等等作為銷售人員績效考核的重要指標(biāo)。

四、結(jié)論

銷售激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中占據(jù)著重要的地位，銷售激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展都有著重要的作用，因此，建立良好的銷售激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。當(dāng)前我國大部分企業(yè)以銷售傭金制度為重點(diǎn)的銷售激勵(lì)機(jī)制并不能很好的滿足銷售人員在其他方面的需求，因此還需要采用其他的銷售激勵(lì)機(jī)制，建立公平合理的績效考評(píng)制度，考慮到各個(gè)員工之間的差異

參考文獻(xiàn)：

[1]李建昌.激勵(lì)機(jī)制在市場營銷中的應(yīng)用[J].中國市場.2016（Z3）：92―93.

激勵(lì)機(jī)制范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)　人力資源管理　激勵(lì)機(jī)制

1.基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵(lì)理論

1.1激勵(lì)的定義

傳統(tǒng)的、廣義的激勵(lì)是指從各方面運(yùn)用不同的有效手段激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和工作熱情，從而發(fā)揮其創(chuàng)造精神和潛在才能。而基于激勵(lì)論的激勵(lì)則是指系統(tǒng)的組織管理者通過采取制定一系列計(jì)劃措施，設(shè)置積極的外部環(huán)境，借助一定信息載體對(duì)系統(tǒng)成員施加正、負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起成員的心理和思想變化，從而使其產(chǎn)生系統(tǒng)組織管理者所期望的反應(yīng)，最終正確、快速的達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)。

1.2基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵(lì)理論

亞伯拉罕.馬斯洛（（Abraham　Maslow）的需要層次理論是最著名的激勵(lì)理論。他假設(shè)每個(gè)人都有五種層次的需要：①生理需要；②安全需要；③社會(huì)需要；④尊重需要；⑤自我實(shí)現(xiàn)需要。

2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

2.1舊觀念中的平均主義大行其道

很多企業(yè)雖然在不同的員工階層劃分了不同的薪酬等級(jí)，但在同級(jí)別的員工中并未嚴(yán)格遵守按勞分配的原則，造成付出勞動(dòng)多的員工和付出勞動(dòng)少的員工薪酬水平相同的局面。這樣就打擊了那些工作較為努力的員工的積極性，使這部分員工不能拿出工作熱情。與此同時(shí)平均主義還會(huì)造成一些員工產(chǎn)生不勞而獲的消極思想，助長其消極怠工的不良之風(fēng)。

2.2對(duì)短期的物質(zhì)激勵(lì)較為偏重，忽略精神激勵(lì)的長期作用

由于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷快速發(fā)展，員工的價(jià)值觀的不斷變化，較高的薪資水平對(duì)每個(gè)員工來說都具有較大的誘惑力，可以很好地調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性。因此很多企業(yè)都把物質(zhì)激勵(lì)當(dāng)多人才激勵(lì)機(jī)制的萬能法寶，從而忽略了對(duì)員工精神層面的注意。實(shí)質(zhì)上隨著員工薪資水平的不斷提高，其物質(zhì)需要在某一時(shí)期已經(jīng)得到了和好的滿足，至此便轉(zhuǎn)向?qū)駥用娴淖非?。此后物質(zhì)激勵(lì)手法對(duì)員工便不會(huì)再有明顯的結(jié)果，如果企業(yè)不轉(zhuǎn)換思路，就會(huì)產(chǎn)生耗費(fèi)很多卻達(dá)不到好的效果的尷尬局面。

2.3激勵(lì)體系的制定不夠合理

很多企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度其實(shí)都存在著很大的主觀性，往往都根據(jù)高層管理人員的主觀意愿來實(shí)施獎(jiǎng)懲。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)激勵(lì)制度的建立和變革有著非常重大的作用。企業(yè)激勵(lì)制度的選擇和設(shè)計(jì)在很大程度是由高層管理人員拍板決定的，并沒有實(shí)時(shí)征求員工的意見或真正讓員工參與到制度的制定中來。這就使得企業(yè)的激勵(lì)制度虛有其表，實(shí)質(zhì)上卻起不到應(yīng)有的作用。

2.4激勵(lì)制度的方法太過單一

很多企業(yè)都單一的持續(xù)運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)來作為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主體，物質(zhì)激勵(lì)一般又只把薪酬激勵(lì)當(dāng)做唯一的方法，卻很少使用榜樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、人際關(guān)系激勵(lì)等一些輔的方法。而且忽略了不同崗位、不同員工個(gè)體的差異性，對(duì)所有員工都生搬硬套的運(yùn)用同一種鼓勵(lì)方法，因此達(dá)不到好的激勵(lì)效果。

3.如何建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

馬斯洛的需要層次理論表明，個(gè)體的需要是逐層上升的。個(gè)體在被滿足一種需要以后，另外一個(gè)高一層次的需要就會(huì)立刻占據(jù)主導(dǎo)地位。那么，站在激勵(lì)的角度來講，想要對(duì)某個(gè)個(gè)體實(shí)行有效激勵(lì)，就必須首先了解這個(gè)個(gè)體目前處于哪一個(gè)需要層次，然后“對(duì)癥下藥”，投其所需，著重滿足其所處層次或者所處層次之上的需要，在心理、精神等各方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情。

3.1建立有效的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制

①以公平合理為原則

薪酬分配最重要的是要體現(xiàn)公平、公正。當(dāng)員工取得成績獲得報(bào)酬時(shí)，不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量。因此．薪酬分配需要考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求。薪酬分配水平對(duì)外必須具有競爭力，對(duì)內(nèi)必須具有親和力，能夠留住優(yōu)秀員工。否則，就無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，也會(huì)失去薪酬激勵(lì)的意義。

②以員工不同崗位特點(diǎn)為基礎(chǔ)

企業(yè)薪酬激勵(lì)不應(yīng)是一個(gè)統(tǒng)一固定的模式，對(duì)所有用工和崗位要求是不一樣的，而應(yīng)在合理進(jìn)行崗位設(shè)置、定員定額和崗位測評(píng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工和崗位的特性找準(zhǔn)激勵(lì)點(diǎn)，形成有效的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)員工能力和貢獻(xiàn)大小確定不同薪酬標(biāo)準(zhǔn)，由于員工能力的不同會(huì)導(dǎo)致工作成果的不同，則得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。薪酬的激勵(lì)作用就是按貢獻(xiàn)大小確定不同勞動(dòng)報(bào)酬。

③以員工工作績效為支撐

績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門，　及公司的績效，　以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，　強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，　注重結(jié)果，　認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，　影響員工的心理行為，　以刺激員工，　從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。

3.2建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制

①以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心

激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度必須以企業(yè)的整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單的搬用書本和其他企業(yè)的激勵(lì)制度。企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，引導(dǎo)員工工作行為、工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向。企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。

②以員工參與為創(chuàng)新

激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)是否符合員工利益，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，是檢驗(yàn)其是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以建立薪酬設(shè)計(jì)員工代表組織。選擇不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級(jí)人員．用保密的方式讓員工提出激勵(lì)制度意見和建議，然后將員工對(duì)于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對(duì)這些因素加以分析，通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地滿足員工的心理需求。從而實(shí)現(xiàn)職工利益與企業(yè)利益的雙贏。

③以與時(shí)俱進(jìn)為動(dòng)力

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在運(yùn)行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個(gè)問題，就必須實(shí)施動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理，對(duì)激勵(lì)制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。激勵(lì)制度的調(diào)整包括個(gè)別員工激勵(lì)方法的調(diào)整、激勵(lì)機(jī)制整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及整個(gè)激勵(lì)機(jī)制管理體系的變革等。要使激勵(lì)制度長期發(fā)揮激勵(lì)功能，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學(xué)的發(fā)展，不斷地對(duì)其進(jìn)行完善、調(diào)整和改革，以保持激勵(lì)制度的先進(jìn)性與實(shí)用性，這樣。才能使企業(yè)激勵(lì)制度在動(dòng)態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵(lì)功能。

④建立富有特色的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)必然是以獨(dú)特的發(fā)展理念和魅力出眾的企業(yè)文化來吸引人才。富有特色的企業(yè)文化可以感染和激勵(lì)員工，只有讓員工熱愛自己的公司和工作，才能留住人才，并讓人才更好的為公司服務(wù)。

⑤幫助員工科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯

幫助員工科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯。企業(yè)必須加大和員工的溝通力度，根據(jù)員工的優(yōu)勢和興趣，幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)前景，使其對(duì)自己未來在公司的發(fā)展前景更加了解，從而讓其產(chǎn)生歸屬感，激發(fā)其工作動(dòng)力。