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個人職業(yè)提升計劃范文第1篇

企業(yè)競爭力提升行動計劃及創(chuàng)業(yè)投資示范載體建設工程動態(tài)管理和申報認定工作的通知

 

各區(qū)發(fā)展改革委、江北新區(qū)經(jīng)發(fā)局，各有關單位：

根據(jù)《省創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)競爭力提升行動計劃及創(chuàng)業(yè)投資示范載體建設工程認定管理暫行辦法》（蘇發(fā)改規(guī)發(fā)〔2019〕1號，以下簡稱“《暫行辦法》”，見附件1），現(xiàn)將2021年度省創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)競爭力提升行動計劃（以下簡稱“行動計劃”）及創(chuàng)業(yè)投資示范載體建設工程（以下簡稱“建設工程”）動態(tài)管理和申報認定工作有關事項通知如下：

一、 行動計劃和建設工程動態(tài)管理

（一） 動態(tài)管理范圍

全市范圍內(nèi)所有已獲認定的省級創(chuàng)業(yè)投資品牌領軍企業(yè)、示范企業(yè)、優(yōu)秀團隊，及省級創(chuàng)業(yè)投資集聚發(fā)展示范區(qū)、綜合服務基地。

（二） 動態(tài)管理考核內(nèi)容

1．省級創(chuàng)業(yè)投資品牌領軍企業(yè)、示范企業(yè)、優(yōu)秀團隊主要考核內(nèi)容包括募資進展情況、投資進展情況、退出情況、效益情況、管理情況，以及圍繞科技創(chuàng)新、科技成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈（江蘇省“產(chǎn)業(yè)強鏈”三年行動計劃明確的50條重點產(chǎn)業(yè)鏈目錄見附件5）提升等開展投資的典型案例等。

2．省級創(chuàng)業(yè)投資集聚發(fā)展示范區(qū)、綜合服務基地主要考核內(nèi)容包括集聚創(chuàng)投機構(gòu)情況、創(chuàng)業(yè)投資發(fā)揮作用情況、創(chuàng)業(yè)投資扶持舉措落實情況，以及區(qū)域內(nèi)創(chuàng)業(yè)投資服務科技創(chuàng)新、科技成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈提升的典型案例等。

（三）動態(tài)管理考核組織安排

1．總結(jié)自評。請各區(qū)發(fā)展改革委、江北新區(qū)經(jīng)發(fā)局組織行動計劃和建設工程所有獲認定單位根據(jù)動態(tài)管理考核內(nèi)容開展自評，全面總結(jié)梳理2020年度運行情況，填寫總結(jié)自評表（見附件2-4）并加蓋公章，收全后于6月23日前報我委。請市屬單位將總結(jié)自評表于6月23日前直接報我委。

2．現(xiàn)場考察。省發(fā)展改革委根據(jù)2021年度行動計劃和建設工程工作總體安排，會同我委對已獲認定單位運行情況開展全覆蓋檢查或“雙隨機”抽查。

3．綜合評議。省發(fā)展改革委根據(jù)總結(jié)自評和現(xiàn)場考察情況，研究確定動態(tài)管理考核結(jié)果。由于涉及非法集資等違法違規(guī)行為，受到嚴重行政處罰、被追究法律責任或嚴重失信聯(lián)合懲戒的，考核結(jié)果定為不合格；由于市場環(huán)境變化等因素導致部分考核指標未能達到行動計劃和建設工程認定標準的，給予一年觀察期，連續(xù)兩年未能達到認定標準的，考核結(jié)果定為不合格。

4．公示。省發(fā)展改革委按規(guī)定公示考核不合格名單，經(jīng)公示無異議后，發(fā)文取消相應稱號。

二、2021年度行動計劃和建設工程申報認定

（一）申報要求

1．認定范圍和條件、認定程序和要求均按照《暫行辦法》規(guī)定執(zhí)行。

2．各區(qū)擬申報的創(chuàng)投企業(yè)、團隊和載體按照《暫行辦法》準備申報材料并裝訂成冊，提交所在區(qū)發(fā)展改革委、江北新區(qū)經(jīng)發(fā)局；市屬單位申報材料報送我委。申報載止日期為6月18日，以送達日期或郵戳為準，逾期不再受理。

3．發(fā)起募集或管理創(chuàng)投資本規(guī)模符合條件的創(chuàng)投企業(yè)可同時申報省級創(chuàng)業(yè)投資示范企業(yè)或品牌領軍企業(yè)。創(chuàng)業(yè)投資載體可同時申報省級創(chuàng)業(yè)投資綜合服務基地或集聚發(fā)展示范區(qū)。

已獲認定的省級創(chuàng)業(yè)投資示范企業(yè)可申報省級創(chuàng)業(yè)投資品牌領軍企業(yè)。已獲認定的創(chuàng)業(yè)投資綜合服務基地可申報創(chuàng)業(yè)投資集聚發(fā)展示范區(qū)。

4．發(fā)起募集或管理的創(chuàng)投資本規(guī)模未達到省級創(chuàng)業(yè)投資品牌領軍企業(yè)或示范企業(yè)申報條件，但細分領域投資成效突出的創(chuàng)投企業(yè)，可申報省級創(chuàng)業(yè)投資優(yōu)秀團隊。

創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)中細分領域投資成效突出，且相對獨立運作、具有明確團隊負責人的各管理團隊，可分別申報省級創(chuàng)業(yè)投資優(yōu)秀團隊。

（二）申報認定工作組織安排

請各區(qū)發(fā)展改革委、江北新區(qū)經(jīng)發(fā)局對轄內(nèi)申報材料進行齊備性審查，符合《暫行辦法》及本通知有關申報要求的，請于6月23日前將正式行文出具的推薦意見及各申報單位的申報材料（一式六份）報我委，我委將配合省發(fā)展改革委按《暫行辦法》開展有關工作。

 

附件：1．《省創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)競爭力提升行動計劃及創(chuàng)業(yè)投資示范載體建設工程認定管理暫行辦法》（蘇發(fā)改規(guī)發(fā)〔2019〕1號）

2．省級創(chuàng)業(yè)投資品牌領軍企業(yè)、示范企業(yè)跟蹤考核總結(jié)自評表

3．省級創(chuàng)業(yè)投資優(yōu)秀團隊跟蹤考核總結(jié)自評表

4．省級創(chuàng)業(yè)投資集聚發(fā)展示范區(qū)、綜合服務基地跟蹤考核總結(jié)自評表

5．江蘇省“產(chǎn)業(yè)強鏈”三年行動計劃明確的50條重點產(chǎn)業(yè)鏈目錄

 

個人職業(yè)提升計劃范文第2篇

關鍵詞：企業(yè)人力資源競爭力提升

21世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的核心要素是當代企業(yè)所需的知識和技能，而知識和技能的唯一載體是人，因此，21世紀是人力資源的世紀，擁有具有競爭優(yōu)勢的人力資源是企業(yè)在激烈的市場競爭中求得長期生存發(fā)展的前提和基礎。

一、企業(yè)人力資源競爭力的涵義

競爭力是指在雙方或多方參與的角逐（或競爭）中表現(xiàn)出來的綜合能力，競爭力有大小強弱之分。對于人力資源競爭力的內(nèi)涵，不同的學者給出了不同的釋義。有人認為為：“人力資源競爭力是人力資源累積組織的知識、經(jīng)歷和技能數(shù)量及各職能部門之間專有知識的協(xié)調(diào)、運用情況?！?有人認為：“企業(yè)人力資源競爭力是在有效的人力資源管理機制配合下，整合企業(yè)人力資源而形成的特有能力，這些能力主要包括企業(yè)人力資源的學習能力、創(chuàng)新能力、應變能力、信息處理能力、領導決策能力等?！?/p>

由以上界定可知,人力資源競爭力應包涵以下幾層含義：首先,站在數(shù)量和質(zhì)量的角度來看,企業(yè)應有一定數(shù)量且具備一定素質(zhì)的人力資源隊伍，是企業(yè)人力資源競爭力形成的基礎和前提條件。從數(shù)量上來講,是能企業(yè)人員的數(shù)量能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，即不出現(xiàn)以崗待人的現(xiàn)象，從質(zhì)量上來講，是員工應具備各自崗位所需的知識和技能，即人盡其才，才盡其用。其次，企業(yè)要具有完善的人力資源管理職能。企業(yè)人力資源管理職能主要有：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工的招聘與錄用、人力資源培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動關系管理等，這些職能相互影響、相互作用、緊密聯(lián)系、互為基礎、環(huán)環(huán)相扣、缺一不可。只有每個職能都能得到充分的發(fā)揮，相互之間共同配合,才能最大限度地培育并提升企業(yè)人力資源的競爭力，為企業(yè)構(gòu)建具有競爭力的人力資源高地打下堅實基礎。

二、提升企業(yè)人力資源競爭力策略

為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是提升人力資源競爭力的根本目的，只有不斷提升企業(yè)人力資源的競爭力，培養(yǎng)出具有獨特價值和稀缺性的人力資源，企業(yè)才具備持續(xù)長久的競爭優(yōu)勢。為此，提升人力資源競爭力企業(yè)應采取以下措施:

1.樹立人本管理理念，為提升人力資源競爭力營造和諧寬松的工作環(huán)境

美國斯坦福大的詹姆斯•柯林斯（JamesC.Collins）、杰里•波拉斯（Jerrv I.Porras）在其合住的《企業(yè)不敗》中，揭示了全美18家百年企業(yè)獲得成功的秘密在于強調(diào)n“以人為本”的管理，堅持“人本管理”使得這些公司能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中求得長期的生存和發(fā)展。人本管理就是指組織的管理活動必須以人為中心、以人為根本，注重人的思想、情感和需求，以充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮人的潛能，最終實現(xiàn)人和組織的共同發(fā)展。首先，人是企業(yè)所有資源中唯一具有主觀能動性的資源，對企業(yè)的財、物，產(chǎn)、供、銷因素和物流、資金流、信息流等資源要素的配置其決定作用；在管理活動中，要充分認識到員工是組織的主體，管理者是為員工服務的，通過情感溝通管理、員工參與管理、員工自助管理、人才開發(fā)管理和組織文化管理等方式，營造一個和諧寬松的工作環(huán)境，讓員工在組織的引導下能進行科學合理的個性化發(fā)展。行為科學的研究證明，行為是人們的思想、動機、感情和思維能力等因素的綜合，人的行為是受動機支配的，動機是由人的需求決定的。因此，在管理過程中，要了解人的需求，適當合理滿足員工的需求，激發(fā)其正確動機，從而調(diào)動其的積極性，以開發(fā)其潛在的能力，提升其自身的競爭力。企業(yè)只有堅持人本管理，充分調(diào)動人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分的發(fā)揮他們的潛能，實現(xiàn)自身價值，讓他們通過自身的智慧和勤奮提升公司的實力，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。

2.制定科學合理的人力資源戰(zhàn)略，是提升企業(yè)人力資源競爭力的基礎

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理從性質(zhì)上來講，已具備戰(zhàn)略性和整體性。計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理和市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的根本區(qū)別之一，就是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理以具備了計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)人事管理不具備的戰(zhàn)略職能?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在面對復雜多變，嚴峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境下，在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件進行分析的基礎之上，而制定的企業(yè)人力資源管理的總體性謀劃，人力資源管理發(fā)展的一個新階段。人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，它可以幫助企業(yè)建立適合本企業(yè)特點的人力資源管理方法。如根據(jù)員工期望，建立于企業(yè)實際需求相適應的激勵制度，使用更科學、先進、合理的方法降低人力成本，根據(jù)科學技術的發(fā)展趨勢，與針對性的對員工進行培訓開發(fā)，提升員工的競爭力，以適應未來科學技術發(fā)展的要求等。

3.科學進行人力資源規(guī)劃，是提升企業(yè)人力資源競爭力的基礎

人力資源規(guī)劃是指以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營目標為核心，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源的供求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和專項業(yè)務計劃兩大類?？傮w規(guī)劃是計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總體預算的安排。專項業(yè)務是針對企業(yè)人力資源管理的職能及任務而制定的具體計劃，主要包括人員招募甄選計劃、使用計劃、 晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬計劃、退休計劃、勞資關系計劃

等等。因為人資源供給和需求都具有一定剛性，人力資源不能隨時購買，需要一個培養(yǎng)過程，所以要從長計議。外部環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略本身的調(diào)整，企業(yè)員工隊伍本身的變動，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布不合理，需要有計劃地調(diào)整等等，都需要企業(yè)對所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量加以調(diào)整，而人力資源從補充到適應需要一定時間，這些需要先規(guī)劃、安排。只有有了科學合理的人力資源規(guī)劃，才能保證人力資源的供需平衡，為提升競爭力打下基礎。

4.加大對人力資源的投入力度，為提升人力資源競爭力提供物質(zhì)保證

美國經(jīng)濟學家舒爾茨最早闡釋了人力資本的概念，他認為人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的技能和生產(chǎn)知識的存量。人力資本理論認為，人的知識和技能的取得不是無代價的，人的知識和技能的取得是投資的結(jié)果，一個國家要想實現(xiàn)經(jīng)濟增長，必須擁有掌握現(xiàn)代知識和技能、適應生產(chǎn)力要求的人力資源，而這些必須通過大量的投資來實現(xiàn)，企業(yè)也不例外，要想擁有掌握現(xiàn)代知識和技能的人力資源，也必須加大投入，尤其是資金的投入。企業(yè)對人力資源投資應做到以下幾點：首先要加大人力資源管理的投資力度；其次，要增強人力資源管理投資的針對性，提高投資的收益率，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及員工實際情況，針對當前急需的知識和技術進行投資，甚至進行超前性投資，使企業(yè)人力資源成為掌握了本行業(yè)或本職崗位所需現(xiàn)代知識和技能的不可替代的稀缺資源，從而提升其競爭力。

5.完善企業(yè)人力資源激勵措施，挖掘員工潛力，不斷提升其競爭力

激勵是指引起個體產(chǎn)生明確目標指向行為的內(nèi)在動力，激勵水平的高低直接影響組織員工積極性及能力的發(fā)揮。組織激勵水平越高，員工積極性越高，其能力及潛力發(fā)揮越充分。美國哈佛大學威廉.詹姆士的一項研究證明,員工在受到充分激勵時,可發(fā)揮其能力的80---90%,而在保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態(tài)時,員工只發(fā)揮其能力的20―3%。因此，管理者的重要任務之一就是對如何采取科學的方法對員工進行充分的激勵。首先，管理者要認真學習國內(nèi)外的激勵理論，主要有內(nèi)容型激勵理論（包括需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就激勵論等）和過程型激勵理論（主要有期望理論、公平理論等），用以指導提高組織的激勵管理水平；其次，針對具體的管理對象采取不同的激勵方法，比如戰(zhàn)略理想激勵、目標成就激勵、參與責任激勵、環(huán)境激勵、團隊激勵等；再次，要注意激勵的技巧，比如激勵過程中要注意組織目標與目標相結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，要把握好激勵的時機和頻率等，只有這樣，才能真正起到激勵的作用。

6.做好職業(yè)生涯管理，充分提升人力資源競爭力

職業(yè)生涯管理是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。職業(yè)生涯管理分為組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯管理。個人職業(yè)生涯管理

是以實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標的有效管理，實現(xiàn)個人的發(fā)展愿望。職業(yè)生涯管理成功與否直接決定著一個人能力發(fā)揮及提升的完全程度。組織職業(yè)生涯管理是以提高組織人力資源質(zhì)量，發(fā)揮人力資源效率為目的的，通過個人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求的結(jié)合實現(xiàn)組織的發(fā)展。成功的員工職業(yè)生涯發(fā)展是員工個人特點與組織特點相適應的結(jié)果，實現(xiàn)組織和員工的雙贏。組織對員工的職業(yè)生涯管理主要從以下幾點作起：首先，要進行組織職業(yè)生涯管理的分工，明確職業(yè)生涯規(guī)劃活動中組織、管理者及員工的責任；其次，要協(xié)助員工確立職業(yè)生涯目標，其次，綜合根據(jù)員工的績效及個人能力判斷職業(yè)發(fā)展目標的合理性，在目標合理的前提下，制定相應的職業(yè)生涯發(fā)展措施；再次，在職業(yè)生涯目標落實一段時間之后，協(xié)助員工檢驗其落實情況，并根據(jù)實際情況分析判斷職業(yè)生涯規(guī)劃的合理性，如果合理進一步按計劃執(zhí)行，從而充分發(fā)揮其潛能，并不斷提升其能力。

7.培育學習型組織，不斷提升人力資源競爭力

社會學習理論是由美籍加拿大人阿爾伯特.班杜拉提出來的，該理論認為學習不能僅僅依賴于經(jīng)驗，而是更應該通過信息處理、理解行為與結(jié)果之間的聯(lián)系來學習。該理論再次告訴人們學習的重要性。知識經(jīng)濟時代需要大家不斷的進行學習，才能跟上時代的步伐。作為一個企業(yè)，更是需要培育成學習型組織，只有不斷學習掌握新知識新技能，并在學習過程中進行創(chuàng)新，才能不斷提升企業(yè)人力資源的競爭力。社會學學習理論認為，在人的行為發(fā)生過程中，有三個因素在起作用，即環(huán)境、個體和行為。因此，培育學習型組織企業(yè)應做到以下幾點:一是講明形勢，引導員工個體樹立終身學習的理念，二是為員工提供學習條件、創(chuàng)造學習環(huán)境，達到引導員工自發(fā)學習的目的；三是鼓勵員工的學習行為，通過科學合理的激勵措施，鞏固其學習行為及學習效果，切實實現(xiàn)提升企業(yè)人力資源競爭力的目的。

參考文獻：

[1]劉輝.提升人力資源競爭力的激勵機制設計[J].現(xiàn)代經(jīng)濟.2009.8(8)

[2]韓喜明.河南省人力資源競爭力評價及對策.2008.9.20

[3]王玉嬌.人力資源管理【M】.清華大學出版社，2013(5)

個人職業(yè)提升計劃范文第3篇

關鍵詞：人才當量密度 激勵機制

一、專業(yè)管理的目標描述

1.理念或策略

“人人是人才、人人可成才”是鞏義市供電公司未來十年人才隊伍建設的理念。圍繞這一理念，公司遵循以人為本、立足當前、面向未來、以點帶面的原則，以學歷、專業(yè)技術資格、技能等級、“雙師型”人才提升為抓手，針對每位員工開展人才當量密度值分析，制定了具體的提升目標、計劃和見效最快的提升渠道，建立完善人才指標管控體系，快速提升公司人才當量密度值。鼓勵已取得技師技能等級或中級技術職稱的員工繼續(xù)積極申報中級技術職稱或技師技能等級，向“雙師型”人才發(fā)展，必要時對提升困難的員工進行“一對一”重點幫扶。通過多方位、多角度提升員工的綜合素質(zhì)，為公司實施的“三集五大”體系建設提供一支堅強的技術、技能人才隊伍。

2.范圍和目標

（1）范圍。人才當量密度統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源于公司人力資源信息管控系統(tǒng)，主要實施范圍為公司全民職工，“三無人員”，不包含農(nóng)電用工，覆蓋公司系統(tǒng)各部門和每位職工。人才當量密度指標是企業(yè)員工在一定時期內(nèi)員工素質(zhì)和業(yè)績能力的綜合反映。

（2）目標。依據(jù)ERP基礎庫職工信息，對每位員工進行個體化差異分析，從學歷、學位、職稱、技能等級、專家人才等方面確認等級申報條件和快速提升的措施，達到與崗位聘用相匹配的條件。在員工提升自身崗級和薪酬待遇的同時，激發(fā)員工申報職業(yè)技能等級、職稱和專家人才的積極性，從而增加中級以上職稱和技師、高級技師以及專家人才在員工中所占的比例。同時大力培養(yǎng)“雙師型”人才，原則上要求現(xiàn)人才當量值0.8的人員必須提升到1.0，鼓勵人才當量值1.0的人員繼續(xù)提升，杜絕“0”系數(shù)人員，2014年年末人才當量密度值達到0.9及以上，使公司人才當量密度每年按照至少2%的速度遞增，實現(xiàn)人才指標的有效管控。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.調(diào)研準備階段

從ERP系統(tǒng)里導出人力資源基礎庫，按照學歷、技能、職稱，篩選出人才當量密度低值職工，對人才當量密度低值職工逐一開展原因分析，制定出了《后續(xù)學歷調(diào)查表》、《職稱提升計劃表》、《技能提升計劃表》、《三無人員匯總表》，尋找提升的切入點，從而全面厘清公司各部門以及每個職工的人才當量密度值。同時制定《人才當量密度總體提升方案》和《人才當量密度績效考核標準》，上報公司領導審核通過。

2.組織實施階段

（1）加大人才培養(yǎng)工作宣傳力度。通過公司辦公自動化公告欄、局域網(wǎng)對職稱評定、技能鑒定的工作流程和必備條件等進行大力宣傳。對符合技能鑒定、職稱申報相關等級的人員及時進行短信提醒和電話督促。

（2）細化提升方案，開展內(nèi)部對標。公司人才當量密度指標分解到部門、班站和員工個人，并將指標結(jié)果反饋到各部門。篩選指標落后的部門和人員，分析指標落后原因，由落后人員所在部門根據(jù)員工實際情況制定相應的學歷、專業(yè)技術和技能提升計劃，因人而異，制定提升措施，開啟人才培養(yǎng)“綠色通道”。

（3）打開新渠道，提高“雙師型”人才和優(yōu)秀專家人才。在人才當量密度折算系數(shù)中：“雙師型”人才=1.3，其他公司（省部）級人才=2，這指明了公司系統(tǒng)人才當量密度提升的方向，預示著“雙師型”人才和優(yōu)秀專家人才即將成為人才培養(yǎng)、發(fā)展的趨勢。為了持續(xù)提高“雙師”型人才數(shù)量，人力資源部建立了雙向培養(yǎng)機制，暢通渠道，加強管理，把所有員工的職稱和職業(yè)資格對應起來建檔歸類，對具備“雙師”培養(yǎng)條件的員工，優(yōu)先安排參加專業(yè)技術資格評審和職業(yè)技能鑒定，有計劃地組織和選送符合培養(yǎng)條件的員工參加職業(yè)資格考試。

三、實施效果綜述

個人職業(yè)提升計劃范文第4篇

員工多通道職業(yè)發(fā)展機制的創(chuàng)建背景

大唐黑龍江公司自2004年10月組建以來，所屬企業(yè)由最初的4家擴展到17家，在役裝機容量也由組建初期的120萬千瓦擴展到427.4億千瓦，是組建時的3.5倍；涉足的專業(yè)領域由原來單一的火電，發(fā)展成為已擁有風電、水電、核電、煤化工、清潔能源、多種產(chǎn)業(yè)等綜合類型的發(fā)電有限公司；所屬員工3934人，存在著年齡偏大、學歷較低等不利因素，人員結(jié)構(gòu)的配備已明顯不適應當前所屬企業(yè)的多元化拓展，明顯感覺到了“人才匱乏”。如何解決人才儲備薄弱，如何建立完善的人才保障，如何才能更好地吸引人才、培育人才、運用人才，成為所有發(fā)電企業(yè)都必須思考的重要課題。

員工多通道職業(yè)發(fā)展機制的構(gòu)成

設計思路及原則

以員工崗位成才為基石，秉承“大唐大舞臺，盡責盡人才”的人才理念，培養(yǎng)員工立足崗位，努力成為專業(yè)人才的信念；以拓展員工發(fā)展空間為紐帶，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢，積極為廣大員工創(chuàng)建想成才、能成才、成為優(yōu)秀人才的良好氛圍；以搭建員工崗位成長立體平臺為目標，激發(fā)員工成為智能型人才和高端人才，努力構(gòu)建優(yōu)秀人才的立體成長環(huán)境。在職業(yè)發(fā)展通道的設計上遵循以下3個原則：

（1）個人成長與企業(yè)發(fā)展相融合。融合的原則是力求企業(yè)人力資源需求與員工成長發(fā)展需求之間的平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的良好氛圍，實現(xiàn)組織目標的實現(xiàn)及員工職業(yè)發(fā)展的成功。

（2）職業(yè)指導與自我管理相統(tǒng)一。將職業(yè)指導和員工自我管理結(jié)合起來，為員工提升能力、獲得更多職業(yè)發(fā)展機會提供有針對性的職業(yè)指導和幫助，進行有計劃、有效果的自我管理，為員工提供必要的職業(yè)指導和幫助，如安排職業(yè)導師、部門負責人或者人力資源部幫助員工制定個人發(fā)展計劃，提供發(fā)展導航，營造積極向上、充滿活力的企業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)“爭發(fā)展、促成長”的良性循環(huán)。

（3）個人發(fā)展與績效考核、用人機制相掛鉤。開展崗位競聘，為崗位考核合格的員工提供更多職業(yè)發(fā)展機會；定期組織對員工綜合能力和績效表現(xiàn)進行考核評估，對員工在人才成長過程的積分結(jié)果給予認定，激勵員工不斷提高綜合能力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有效的人力支持。

基本內(nèi)涵

員工多通道職業(yè)發(fā)展是企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務特點，設計多條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，滿足不同類型崗位人員的晉升需求。體現(xiàn)的是“縱向多通道、橫向多路徑”?！翱v向多通道”是指在企業(yè)內(nèi)根據(jù)崗位序列設計行政管理、生產(chǎn)技術、生產(chǎn)技能等多條平等的晉升階梯，根據(jù)員工發(fā)展階段，設置成長期通道和成熟期通道?！皺M向多路徑”是指員工在滿足現(xiàn)任崗位績效要求的前提下，組織引導與員工意愿相結(jié)合，滿足員工個性化橫向、跨專業(yè)、跨序列發(fā)展要求（圖1）。多通道模式允許兩條路徑之間互相轉(zhuǎn)換，員工可自行選擇其職業(yè)發(fā)展方向，并根據(jù)自身的特點修正發(fā)展路線。員工晉升后享有平等的發(fā)展機會和薪酬待遇。

多通道職業(yè)發(fā)展管理機制為組織中的專業(yè)技術人員提供與管理人員平等的地位、薪酬和職業(yè)發(fā)展機會，有效解決了不同類型人員的職業(yè)生涯發(fā)展需求。對于沒有管理愿望又精通于本專業(yè)發(fā)展的專家型人才，能保障其在技術階梯上有晉升發(fā)展空間，既滿足了他們對職業(yè)發(fā)展的需求，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，發(fā)揮更大的價值。

基本架構(gòu)

多通道管理機制的基本架構(gòu)主要包括企業(yè)架構(gòu)和員工架構(gòu)。

（1）企業(yè)架構(gòu)主要包括職責體系和目標體系。這里所指的職責體系是按照組織層次進行分類，主要包括部門職責和崗位職責兩個子體系。部門職責體系是完成企業(yè)各項目標的標準，崗位職責體系是完成部門職責的基礎，把企業(yè)全部主要工作都納入到職責體系中，確保不出現(xiàn)管理真空和盲區(qū)。目標體系按照組織層次進行分類，主要包括企業(yè)年度運營目標、企業(yè)月度計劃、部門月度計劃、崗位月度計劃和員工月度計劃。將職責體系和目標體系應用到信息管理平臺，通過信息平臺進行管理和評價，實現(xiàn)了員工多通道發(fā)展的目標。

（2）員工架構(gòu)包括員工成長通道、勝任力與知識培養(yǎng)、職業(yè)導師制、成長計劃、能力培養(yǎng)和學習、考核與評估、成長積分卡等。員工成長通道、勝任力與知識培養(yǎng)、職業(yè)導師制、成長計劃、能力培養(yǎng)和學習、考核與評估是指結(jié)合員工崗位勝任力專門設計的職業(yè)發(fā)展路徑，確保每名員工都有符合自己的發(fā)展路徑，都能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)自我價值。成長積分卡是綜合評價每名員工在職業(yè)發(fā)展通道上所積累的分值，是員工進入后備人才“蓄水池”和競聘上崗的主要依據(jù)。

基本內(nèi)容

（1）職責體系與目標體系的主要內(nèi)容

①職責體系，是指結(jié)合企業(yè)實際應當承擔主要工作任務的總和，是由多個系統(tǒng)組成的，明確每個部門和每名員工目前工作和未來工作的要求和標準。主要包括部門職責體系和崗位職責兩個子體系。部門職責體系以部門職責為主線，注重的是部門完成任務優(yōu)秀率；崗位職責體系以崗位職責為著眼點，注重員工完成工作任務優(yōu)秀率。②目標體系是指根據(jù)本行業(yè)及整個經(jīng)濟與市場的環(huán)境及未來的發(fā)展趨勢、歷史經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的發(fā)展愿景等制定的，促使組織和個人取得最佳業(yè)績的一個整體。是實現(xiàn)各項目標的核心內(nèi)容，以提高企業(yè)競爭力、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展為主線，將職責體系通過量化指標來監(jiān)控，達到目標最優(yōu)化、指標最優(yōu)化。

（2）員工多通道發(fā)展的實施內(nèi)容

①員工成長通道：依據(jù)企業(yè)“部門—崗位”設置標準，結(jié)合企業(yè)特點和近年來員工的實際工作狀況制定各專業(yè)員工的典型職業(yè)成長路徑，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃目標選擇的參考依據(jù)。員工在制定個人職業(yè)成長路徑時，可參照但又不受限于本專業(yè)典型職業(yè)成長路徑，基于自身具體情況，制定出個性化的職業(yè)成長路徑。

②勝任力及知識培養(yǎng)：是結(jié)合員工的實際工作狀況評價其是否能夠勝任本崗位，針對勝任和不勝任的情況在設計發(fā)展路徑的基礎上，進行專業(yè)知識培養(yǎng)。明確“崗位任職資格要求”和“崗位員工成長積分標準”，為員工指明改進提高的努力方向，為企業(yè)的崗位達標管理和干部選拔任用奠定堅實的基礎。

③職業(yè)導師制：是企業(yè)組織成立以職業(yè)導師為主體的人才成長專業(yè)指導委員會，由人才成長專業(yè)指導委員會組織各專業(yè)專家和技術業(yè)務骨干對各專業(yè)的員工進行技術指導的一種機制。它是充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的先進技能和經(jīng)驗，幫助員工盡快提高業(yè)務技能和管理水平，形成人才銜接有序、梯次配備的員工隊伍結(jié)構(gòu)。

④成長計劃：是結(jié)合企業(yè)實際，根據(jù)本專業(yè)職業(yè)成長路徑，員工和職業(yè)導師溝通后，根據(jù)個人的主客觀條件和職業(yè)發(fā)展設想，設定的中長期職業(yè)發(fā)展目標。針對設定的目標分析并找出員工與目標崗位的差距，以及為彌補該差距所應做的努力，形成階段性成長計劃，從而實現(xiàn)中長期職業(yè)發(fā)展目標的有效分解、“落地”。

⑤能力培訓和學習：是員工根據(jù)階段性成長計劃，通過崗位技能培訓、崗位輪換、技術交流、外出考察、自學等多種可行的方式，有目標有計劃地提高知識、技術技能水平，提升職業(yè)發(fā)展能力，為獲得目標崗位的任職資格條件做準備。

⑥考核與評估：是定期組織對員工職業(yè)生涯管理的執(zhí)行情況進行檢查，評價員工綜合能力和績效表現(xiàn)，對員工的人力資源開發(fā)成果給予認定。同時，分析員工與職業(yè)目標的差距，調(diào)整未來發(fā)展目標和方向，通過個人與組織評價之間的平衡，找到企業(yè)與員工發(fā)展之間的最佳結(jié)合點。

⑦成長積分：員工成長積分包括基礎積分、日?？冃Хe分和亮點加分三個部分。通過積分掌握每個員工的成長狀態(tài)，并定期公開同一目標崗位員工的成長積分情況，使員工不僅可以查閱自己積分情況，還可比較分析，及時審視不足、確定努力方向，直至達標，使企業(yè)可有效甄選人才，有序建立后備人才梯隊，滿足企業(yè)管理發(fā)展和上級單位選拔人才需要。

⑧后備人才“蓄水池”：按照“立足當前，著眼長遠，滿足現(xiàn)實需要，適度超前”的原則，從優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)、備用結(jié)合、資源共享的要求出發(fā)，對后備人才實行動態(tài)管理、統(tǒng)一培養(yǎng)，加強后備人才“蓄水池”的建設與動態(tài)管理。通過開展崗位達標評價管理工作，選拔一批優(yōu)秀的年輕員工作為后備人才，初步形成關鍵核心崗位的后備人才“蓄水池”；通過培養(yǎng)選拔逐步形成一支結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足，適應中長期發(fā)展的后備干部隊伍。

⑨競聘選拔：公司結(jié)合實際，定期對部分崗位組織競聘，為員工提供一個公平、公正、公開的展示平臺。員工通過競聘正式獲得目標崗位后，員工可與職業(yè)導師溝通，根據(jù)實際情況和下一步發(fā)展目標，調(diào)整長期職業(yè)生涯計劃以及制定下一階段職業(yè)生涯發(fā)展計劃，真正實現(xiàn)人崗優(yōu)化配置。

信息平臺設計的落地

為了提高員工多通道發(fā)展的管理手段，達到實時更新、在線監(jiān)控的目的，公司自主開發(fā)建設了“員工多通道發(fā)展”管理信息化平臺，達到了目標確認、責任落實、信息采集、問題反饋、效果評價、獎懲兌現(xiàn)全過程在線管理的要求。

（1）提供了向?qū)讲僮鹘缑?。界面對部門職責和崗位職責提供向?qū)讲僮?，工作流程一目了然，工作方法處處指導，工作標準和考核標準清晰?guī)范，能夠讓員工快速查詢到本部門和本崗位應完成的工作任務，及時通過系統(tǒng)完成相應的工作。

（2）實現(xiàn)了實時自動刷新、數(shù)據(jù)自動采集功能。信息平臺自動提取公司本部及基層企業(yè)員工通道的指標數(shù)據(jù)，自動刷新，實時展現(xiàn)。

（3）體現(xiàn)了三級管控模式。嚴格按照三級責任主體管理模式進行設計，堅持按系統(tǒng)、分層次、程序化、規(guī)范化，實現(xiàn)了對各層級工作目標、責任落實的嚴密監(jiān)控。

（4）開放式信息管理系統(tǒng)。信息平臺開發(fā)設計為開放式，能夠不斷豐富和完善，形成了工作流程、工作成果可積累的電子檔案庫，實現(xiàn)了可學習、可應用的綜合知識庫管理系統(tǒng)。

員工多通道職業(yè)發(fā)展機制的創(chuàng)新點

創(chuàng)新管理模式，由以往單一管理向梯級管理轉(zhuǎn)變

公司總結(jié)實踐經(jīng)驗和管理規(guī)律，建立了員工多通道職業(yè)發(fā)展管理機制，將傳統(tǒng)的單項管理提升為梯級管理，將員工發(fā)展的單一通道上升為多通道發(fā)展，實現(xiàn)了梯級管理和多通道發(fā)展的有機融合。員工多通道發(fā)展機制是通過設計多條平等的職業(yè)發(fā)展路徑，與企業(yè)年度目標、部門年度和月度計劃、崗位月度計劃、員工月度計劃及職責體系掛鉤，通過完成各項工作目標，將員工的勝任力、成長通道、職業(yè)導師、能力培訓、成長積分融為一體，滿足不同類型崗位人員的晉升需求，實現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)員工多通道職業(yè)發(fā)展管理模式的建立，改變了以往年度目標與部門職責脫節(jié)、部門職責與崗位職責銜接不暢、崗位職責與員工成長不統(tǒng)一、忽視員工能力提升培訓和實踐鍛煉空間等管理缺陷，避免了根據(jù)上期工作成績設定下期工作目標的不公平性，消除了單一目標線考核造成激勵不足等問題。

創(chuàng)新員工發(fā)展通道，由專業(yè)渠道向多渠道方向發(fā)展

公司建立以員工多通道發(fā)展的實施內(nèi)容為出發(fā)點，以責任體系、目標體系為流程監(jiān)控點，明確了工作標準、考核標準和考核對象，實現(xiàn)了對全部崗位的全面覆蓋，打破了傳統(tǒng)的單一模式，實現(xiàn)了每一個員工都可以找到適合自己特點的晉升路線。一是根據(jù)職責體系明確多種晉升通道，每種晉升通道分為7個層級，實現(xiàn)了各個通道不同層級之間在層次和待遇等方面的基本對等；二是對每一個通道以及其中每一個層級進行描述說明，明確各通道的特點和差別，并確定對應的崗位級別和薪酬待遇水平；三是在機制中，每個崗位的員工都可以通過信息平臺查詢個人成長積分情況，找到影響個人晉升的每個環(huán)節(jié)、影響工作成效的原因、責任及考核標準，堅持用數(shù)據(jù)說話、用實績說話、用標準說話，從而實現(xiàn)了準確評價和確認，為員工個人晉升和企業(yè)幫助晉升提供了修正機會。

創(chuàng)新考核機制，形成人力資源激勵機制的常態(tài)化

結(jié)合企業(yè)實際，制定《人才評價管理辦法》，將職稱、、專業(yè)成果等因素作為專業(yè)素質(zhì)條件，并設置不同的標準和分值，以實現(xiàn)對申報者專業(yè)素質(zhì)條件的量化評分。通過設置各個級別對應的目標分值，評估申報者各個因素的得分，得出最終得分。若達到目標分值，則可以晉升為該級別；建立多通道晉升的復審程序，對享受專家待遇的技術人員進行動態(tài)管理，一旦專業(yè)素質(zhì)不能持續(xù)達到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立暢通的轉(zhuǎn)換途徑。對不同通道的轉(zhuǎn)換途徑進行定期的審視與評價，當員工希望全面發(fā)展或認為當前的職業(yè)通道不適合自己時，可以選擇轉(zhuǎn)換職業(yè)通道，避免了員工因?qū)嵭нx擇的不同而有從一而終的遺憾；建立晉升評審常態(tài)化激勵機制，實現(xiàn)通道中員工看得見的晉升目標，知道努力的方向；建立對外系統(tǒng)進行公開招聘專業(yè)技術人才的激勵機制，通過公開招聘引入外系統(tǒng)高級技術人員充實企業(yè)專業(yè)技術人員后備力量的不足，有效地發(fā)揮了激勵機制作用，推動了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

創(chuàng)新監(jiān)控手段，將職業(yè)生涯規(guī)劃通過信息平臺成功落地

在平臺設計開發(fā)過程中，公司創(chuàng)新應用了評價系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、實踐系統(tǒng)和動力系統(tǒng)，將復雜化的工作任務轉(zhuǎn)化為簡單的量化監(jiān)控，實現(xiàn)“一目了然”的軌道化過程監(jiān)控，做到了員工多通道發(fā)展可追溯、可量化、可操作。評價系統(tǒng)是采集員工的績效評價和能力評價；培訓系統(tǒng)是針對性能力培訓和績效輔導；實踐系統(tǒng)是指員工達到輪崗、掛職、晉升的機會；動力系統(tǒng)是對員工個人發(fā)展的薪酬獎勵。

員工多通道職業(yè)發(fā)展機制的實施效應

人力資源管理能力得到全面提升

通過員工多通道發(fā)展機制的實施，不但使各部門認真思考部門的價值定位及管理責任，也促使每個崗位的員工知道自己該做什么，怎么做才能履行好職責，更促使員工時刻關注自己的成長積分和發(fā)展通道，大大提高了員工崗位競爭能力；在人才開發(fā)上，能夠及時準確地對人才儲備情況進行分析，并科學、合理提出中遠期人才開發(fā)戰(zhàn)略，適應員工職業(yè)發(fā)展和公司可持續(xù)發(fā)展的需要，促使人力資源管理全面提升。

員工綜合能力得到全面提升

通過員工多通道發(fā)展機制，組建了一支結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，對業(yè)務的推進和可持續(xù)發(fā)展提供了人才資源保障；員工的職位晉升更加系統(tǒng)化和規(guī)范化，提升了員工對外競爭力；能夠更科學地評價員工的勝任力，更好地做到公平競爭，人盡其才。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在員工適崗率、滿意度、培訓達標率、核心人才流動率等多個方面均有顯著成效。

調(diào)動了員工崗位成才和專業(yè)成才積極性和主動性

員工多通道職業(yè)發(fā)展管理信息化平臺，將全部主要管理活動、全部關鍵性指標、部門職責、崗位職責、履職關鍵點及全部崗位人員集成在一個多維系統(tǒng)中，實時展示，動態(tài)刷新，并使各基層企業(yè)和員工在同一個參考系內(nèi)同時展示工作業(yè)績，員工能夠通過信息化平臺查詢到自己與同崗位的員工在部門和崗位上的任務量和工作完成情況等綜合評價，能夠促使員工及時針對工作標準和考核標準進行修正和改進，形成了比學趕幫的工作氛圍；多通道職業(yè)發(fā)展機制還促使專業(yè)技術人員擁有和管理人員對等地位，激發(fā)了沿技術梯階發(fā)展的優(yōu)秀專業(yè)人才工作潛能，提高了工作效率，企業(yè)總體業(yè)績不斷提升。

企業(yè)向心力、盈利能力得到全面提升

個人職業(yè)提升計劃范文第5篇

關鍵詞：企業(yè)員工　職業(yè)生涯管理

管理大師彼得?德魯克早在1954年《管理的實踐》一書中寫道，“任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才。視為他們能留存在世的最引以為自豪的紀念碑?！痹谌蚪鹑谖C愈演愈烈的形勢下，企業(yè)更加重視員工的開發(fā)管理，重視工作效率的提升，重視人力資本的投資和長期回報。作為人力資本投資的核心，職業(yè)生涯管理已成為實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的重要工具。對于員工個人，借助職業(yè)生涯規(guī)劃能夠準確認識自身的個性特點和優(yōu)劣勢，確立人生方向，找準職業(yè)定位，評估個人目標和現(xiàn)狀的差距，充電增值，增強職業(yè)競爭力；對于企業(yè)，借助職業(yè)生涯管理能夠深入了解員工的發(fā)展愿望和職業(yè)興趣，為設計適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行人才盤點，使員工感到受重視，從而提升員工滿意度和忠誠度，降低人力資源使用成本。

一、職業(yè)生涯管理是滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的動態(tài)過程

職業(yè)生涯管理，是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學科。企業(yè)在幫助員工制定生涯計劃并幫助其生涯發(fā)展的一系列活動中，可以有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。

在現(xiàn)代企業(yè)中，個人最終要對自己的職業(yè)發(fā)展計劃負責，每個人都應清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。同時還必須對職業(yè)選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業(yè)計劃。管理者必須鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助。并提供員工感興趣的有關組織工作、職業(yè)發(fā)展機會等信息。企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標、政策、計劃等，幫助員工作好自我評價、培訓、發(fā)展等。只有當個人目標與組織目標有機結(jié)合起來時，職業(yè)生涯管理就意義重大。

(一)職業(yè)生涯管理必須滿足個人和組織的雙重需要

與組織內(nèi)部一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃，即滿足職工的職業(yè)發(fā)展需要。要實行有效的職業(yè)管理，必須了解員工在實現(xiàn)職業(yè)目標過程中會在哪些方面碰到問題、如何解決這些問題、員工的漫長職業(yè)生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段、每個階段的典型矛盾和困難是什么、如何加以解決和克服。組織在掌握這些知識之后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到內(nèi)部增值的需要。組織需要是職業(yè)生涯管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業(yè)生涯管理失去動力源而中止，最終導致職業(yè)管理活動的失敗。

(二)職業(yè)生涯管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃

員工個人制定的職業(yè)計劃以個體的價值實現(xiàn)和增值為目的，并不局限特定組織內(nèi)部。職業(yè)生涯管理則是從組織角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，通過員工職業(yè)目標的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展，帶有一定的引導性、功利性、專業(yè)性和系統(tǒng)性，通常由人力資源部門負責。與之相比，員工個人的職業(yè)計劃沒有那么正規(guī)和系統(tǒng)，只有在科學的職業(yè)生涯管理之下，才可能形成規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)計劃。

(三)職業(yè)生涯管理形式多樣、涉及面廣

凡是組織對員工職業(yè)活動的幫助，均可列入職業(yè)生涯管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發(fā)擴充技能，提高學歷的學習給予便利等；也包括針對組織的諸多人事政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評議制度，建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度等。職業(yè)生涯管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休離開組織的全過程中一直存在，它涉及職業(yè)活動的各個方面。

二、重視員工職業(yè)生涯管理。防止企業(yè)人才流失

企業(yè)員工追求的利益既是一種經(jīng)濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展，但很多企業(yè)尚未意識到員工職業(yè)生涯管理的重要性。事實上，進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，對留住人才、防止員工跳槽可以起到積極的作用。員工會因為企業(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對企業(yè)產(chǎn)生認同感，進而在企業(yè)的幫助下，最終實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。

面對愈加激烈的國際化競爭的新挑戰(zhàn)，面對組織創(chuàng)新與發(fā)展的巨大壓力，留住員工，尤其是留住高素質(zhì)的優(yōu)秀員工對組織的意義不言而喻。大多數(shù)企業(yè)在制定留人政策的時候，對于工作設計、薪酬設計以及領導配備的意義有一定的了解與認識，在制定具體的實施操作辦法時也常從提升職務、增加薪水、配備好的合作領導等人手，但對于員工的職業(yè)生涯管理卻少有涉及。上世紀70年代以來，歐美等國越來越多的企業(yè)意識到員工需要獲得職業(yè)滿足感，職業(yè)生涯管理已成為國外人力資源管理的一項重要內(nèi)容。而在我國，職業(yè)生涯管理還是人力資源開發(fā)與管理的新興課題，許多人對此還很陌生。

三、開展職業(yè)生涯管理的途徑

企業(yè)應結(jié)合自己的管理實際，將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作，發(fā)展符合中國特色的員工職業(yè)管理模式。具體說，開展員工的職業(yè)生涯管理可從以下幾方面入手：

(一)以終生教育為目標，開展多種形式的職業(yè)技能、技術繼續(xù)教育培訓，規(guī)范職業(yè)技能等級鑒定，創(chuàng)建學習型組織，實現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展。

(二)建立市場化的薪酬導向制度，啟動和依靠勞動力市場價格機制，調(diào)整企業(yè)高級白領與高級藍領的分配關系，形成新的市場價格導向，為職業(yè)生涯管理提供薪酬制度保證。

(三)成立由相關部門人員組成的生涯管理領導機構(gòu)，做好各級培訓工作，協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設計。

(四)科學描述個人職業(yè)生涯目標及其運行規(guī)則?？紤]到每個人的優(yōu)缺點及專長、個人職業(yè)目標與組織目標的一致性、職業(yè)生涯目標管理的動態(tài)性及滾動的修正性，突出體現(xiàn)事業(yè)留人的宗旨。

(五)建立職業(yè)生涯管理反饋制度，對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工向生涯設定的目標方向發(fā)展。

(六)積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實現(xiàn)職業(yè)生涯目標提供舞臺，盡可能避免行政干預、拔苗助長等調(diào)配手段，側(cè)重創(chuàng)造公平競爭的競聘平臺。

(七)推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，培育符合中國企業(yè)實際的新型文化。